Стадии выявления проблемы и принятия решения испытывают влияние разных факторов внутренней и внешней среды организации.
Первый фактор – фактор непосредственной ситуации, вызывающий принятие решения. Это значимость решения и давление времени. Значимость решения определяется на основе таких критериев, как число людей, подвергшихся воздействию данного решения; количество затраченных средств и степень влияния решения на выживаемость или прибыльность предприятия; время, которое руководители затрачивают на обоснование и реализацию решения. В соответствии с этим решения по значимости бывают: имеющие наибольшую важность, незначительные, средние по важности.
Второй фактор, влияющий на процесс принятия решения и его качество. Это количество времени у руководителя на принятие решения (давление времени). При нехватке времени больше внимания обращается на негативные, чем на позитивные обстоятельства, и рассматриваются всего несколько факторов при принятии решения, без получения достаточной информации или рассмотрения необходимого числа альтернатив.
Третий фактор – условия, в которых действует лицо, принимающее решение. Для описания условий используются такие понятия, как «определенность» и «неопределенность».
В условиях «определенности» лицо, принимающее решение, знает все варианты и последствия каждого из них. Решение состоит в выборе наиболее эффективной альтернативы. В таких случаях могут эффективно применяться линейное программирование и модели.
В условиях «неопределенности» можно только предвидеть результаты различных вариантов. Неизвестна вероятность достижения каждого результата. В этом случае задача состоит в том, чтобы выявить вероятность каждого результата и на этой основе принимать решения. В данном случае могут помочь методы, связанные с использованием математического аппарата, такие как линейное и динамическое программирование, теория игр, теория управления запасами, теория больших систем, общая теория систем и др.
Если в условиях определенности используются в основном стандартные, оправдавшие себя на практике методы и приемы принятия решений, то при неопределенности чаще всего привлекаются опыт, интуиция, творческие способности руководителя.
Кто должен принимать решения: индивидуум или группа?
При групповом принятии решения обеспечивается участие тех, кого решение касается, повышается их готовность к выполнению его, облегчается координация последующей работы, улучшаются коммуникации, увеличивается разнообразие рассматриваемых вариантов, расширяется объем используемой информации. Однако принятие решения может быть более длительным; решения могут не приниматься из-за внутренних конфликтов и несогласия, и т. д. Группы лучше всего используются для принятия решений, когда особенно важна точность. В последние десятилетия выработан целый ряд методов группового принятия решений. Среди них – мозговая атака, метод номинальной группы, метод Дельфи.
Мозговая атака – метод, определяющий процесс генерирования идей, когда рассматриваются все возможные альтернативы с критической точки зрения.
Метод номинальной группы – ограничивает обсуждения или общение друг с другом до определенного предела. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо.
Метод Дельфи наиболее сложный и длительный по времени. Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физического присутствия всех членов группы не требуется. Преимущества метода – независимость мнения экспертов, находящихся в пространственном отдалении друг от друга.
Во всех случаях принятия решения важно соблюдать установленные процедуры, выполнение которых обеспечивает необходимую обоснованность и надежность того или иного решения (табл. 1).
Таблица 1. Процедуры процесса принятия решений.
| Этапы | Процедуры |
| 1. Постановка задачи для решения проблемы | 1. Возникновение новой ситуации 2. Выявление проблемы 3. Сбор необходимой информации 4. Описание проблемной ситуации |
| 2. Разработка вариантов решения | 5. Формулирование требований, ограничений 6. Сбор необходимой информации 7. Разработка возможных вариантов решения |
| 3. Выбор решения | 8. Определение критериев отбора 9. Выбор решений, отвечающих критериям 10. Оценка возможных последствий 11. Выбор предпочтительного решения |
| 4. Организация выполнения решения и его оценка | 12. План реализации выбранного решения 13. Контроль хода реализации решения 14. Оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации |