Стоимость первоначального взноса при заключении франчайзингового договора с КРР составляла 29,5 тыс. долл., а текущие взносы — 4,5% валового объема продаж, а также осуществлялись взносы в Фонд производства рекламного материала для компаний, в Национальный рекламный фонд и местные или региональные рекламные фонды (0,75, 2 и как минимум 3% валового объема продаж соответственно). Предварительный взнос выплачивался до заключения договора, а остальные ежемесячно. Что касается взносов по контрактам на развитие, то они были аналогичны предыдущим. Кроме предварительного взноса от клиента требовалось дополнительно выплатить 10 тыс. долл за каждый входящий в группу ресторан. При включении в контракт новых ресторанов взнос платился по факту начала строительства ресторана.
Исследования, проведенные компанией, показали, что средняя стоимость строительства нового ресторана в США колеблется от 650 тыс. до 672 тыс. долл., стоимость реконструкции уже существующего ресторана — от 405 тыс. до 545 тыс. долл. В эту стоимость также входили арендная плата, затраты по архитектурному и инженерному обеспечению, страховка, лицензии, оборудование, мебель, административные расходы, продукты на первое время и др.
Компания КРР уделяла огромное значение подготовке самих франшизов и работников для ресторанов. Цикл трех подготовительных курсов проводится в центре подготовки и развития, расположенного около штаб-квартиры компании КРР. Все расходы, включая дорогу, проживание и др., возложены на франшиза. Первый трехдневный курс представляет собой программу повышения квалификации для новых франшизов и других партнеров. Остальные два курса в отличие от первого не являются обязательными. Все франшизные предприятия обязаны проходить сертификацию и держать у себя в штате каждого ресторана как минимум 2 менеджеров. Один курс для всех менеджеров составляет 4-недельную обязательную программу интенсивного обучения и проводится за 4—6 недель до открытия ресторана (первый уровень). Компания КРР придерживается собственного стиля подготовки своих специалистов, когда менеджеры проживают вместе со своими наставниками и от них узнают все аспекты каждодневных операций.
Второй уровень требуется для менеджеров перед их выдвижением на должность генерального директора. Это 6-дневная программа не ограничивается только изучением операционных процедур, а концентрируется на более чувствительных вопросах менеджмента, т.е. вопросах, связанных с отношениями с персоналом и клиентами, особенно в проблемных ситуациях.
В США с открытием нового ресторана образуется 60— 65 рабочих мест и эти вакансии на примерно 60% заполняются в течение первых месяцев работы. Центр подготовки и развития компании КРР разработал специальную видеопрограмму подготовки, состоящую из 12 частей, которая демонстрирует разные операции, связанные с эксплуатацией оборудования и непосредственным приготовлением блюд. Этот видеоматериал используется для обучения работников как у себя дома, так и за рубежом. Процесс составления меню, точно подходящего для разных стран, является важной составной частью работы ресторанов. Например, печеная фасоль с беконом не пользуется спросом в мусульманских странах. В таких случаях франшизы должны предлагать альтернативное блюдо, которое было бы популярно в стране, а также отвечало бы стандартам компании, При приготовлении одних и тех же блюд надо учитывать вкусы клиентов из разных регионов мира. Например, при приготовлении блюд надо меньше употреблять сахара в Тихоокеанском регионе. Тем не менее каждое меню надо согласовывать со штаб-квартирой компании.
При разработке меню КРР создал общие стандарты для большинства своих продуктов и оборудования. Вполне логично, что компания утверждает для себя снабженцев курятины, хлебопродуктов, специй, маринадов, упаковок и др. в любом районе или стране мира. В основном поиск местных снабженцев курятины и других продуктов несложен. Однако многие иностранные франшизы некоторые специальные продукты, маринады, упаковку заказывают у американского снабженца компании.
Для поддержания постоянных связей между корпоративным офисом КРР и любым рестораном от франшиза требуется внедрение компьютерной системы в каждом ресторане. Такая система позволяет КРР регулярно получать информацию о продажах в каждом ресторане и снабжать франшиза информацией, необходимой для подготовки финансового отчета и успешного управления рестораном. Также компания имеет стандартные формы управления запасами, контроля показателя доходы — потери и мониторинга дневных и недельных продаж в каждом регионе мира.
Как и говорилось в самом начале, главной фигурой в деле проникновения компании КРР на китайский рынок являлся бывший сотрудник компании КФЧ Тони Ванг, который к тому времени уже имел огромный опыт работы на Дальнем Востоке. Тони Ванг родился в китайской провинции Сычуань в 1944 г. и вырос на Тайване, а в конце 60-х годов переехал в США. В Америке он сначала работал менеджером в компании КФЧ в г. Луизвиль штата Кентукки. После нескольких передвижений по служебной лестнице в 1986 г. он получил должность вице-президента компании по Юго-Восточной Азии. Хотя его офис находился в Сингапуре, Ванг основные свои усилия сосредоточил на Китае, т. е. стране, которая имела 1,2 млрд. жителей, но не имела достаточно развитой индустрии питания. В 1987 г. он принял активное участие в открытии первого ресторана быстрого обслуживания западного типа в Пекине, который при этом еще являлся и самым крупным рестораном компании КФЧ в мире и находился прямо напротив мавзолея Мао на площади Тяньаньмынь. Перейти на страницу: 1 2 3 4 5