2.1 Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.
Преимуществами такой структуры можно назвать:
* Простое построение
* Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности
* Жесткое руководство органами управления
* Оперативность и точность управленческих решений
Недостатки:
* Затруднительные связи между инстанциями
* Концентрация власти в управляющей верхушке
* Сильная загрузка средних уровней управления
Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
2.2 Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.
К преимуществам такой структуры можно отнести:
* Сокращение звеньев согласования
* Уменьшение дублирования работ
* Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней
* Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций
К недостаткам:
* Неоднозначное распределение ответственности
* Затруднённая коммуникация
* Длительная процедура принятия решений
* Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место
2.3 Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.
Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.
Преимущества:
* Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников
* Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)
* Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса
Недостатки:
* Затрудняет горизонтальное согласование
* С трудом реагирует на изменение
В ОАО «Ростовской трикотажной фабрике» максимум три уровня управления. Есть гендиректор, есть его замыслы по коммерческим, финансовым и техническим вопросам, есть большое число отделов с группами внутри. С главным недостатком функциональной структуры (замкнутостью функциональных подразделений и бедностью горизонтальных связей) в ОАО «Ростовской трикотажной фабрике» борются традиционным способом – на регулярных совещаниях.
Так, на заседании совета директоров решаются наиболее важные вопросы (закупка новых видов материалов, перестановка кадров, и проч.). Еженедельно проходят совещания с участием руководителей функциональных подразделений и директоров по производству. Есть еще и совещания на производстве. Кроме того, год назад отдел по развитию персонала начал выпускать регламенты и должностные инструкции. Появился так называемый специалист по внутреннему маркетингу — он в оперативном порядке решает проблемы, возникающие между службами.
интеллектуальный капитал мотивационный модель
Функционально-стоимостной анализ (ФСА) работы подразделений предприятия или отдела
Под функционально-стоимостным анализом (ФСА) понимается процесс определения себестоимости продукта или услуги. Особенностью данного процесса является операционно-ориентированный расчет ряда действий, каждое из которых представляет определенные ресурсы. Расходы на выполнение каждого действия рассчитываются путем переноса стоимости ресурсов на стоимость действия. Сумма расходов на выполнение каждого действия, с определенными поправками, и будет составлять себестоимость продукта, услуги или даже бизнес-процесса в целом. Перейти на страницу: 1 2