Получила распространение практика приглашать на руководящие должности в главным офис топ-менеджеров других национальностей, имеющих успешный опыт работы в иностранных компаниях на ключевых международных рынках приглашающей их стороны, как видно из нижеприведенного примера.
Часто менеджеры компании получают назначение в другие страны, где в процессе культурной адаптации им приходится преодолевать такие препятствия и барьеры, как язык, религия, пища, личное пространство, социальное поведение и др.
Среди многочисленных факторов, которые противодействуют культурной адаптации и осложняют этот процесс, можно выделить следующие наиболее важные; культурные различия, лит организационной культуры, особенности восприятия, этноцентризм; культурный шок.
Культурные различии. Работа в иной культурной среде требует от менеджеров осознания культурных различий между странами и степени отличий их социальных систем. Адаптация в стране со схожими культурными ценностями, как правило, проходит менее болезненно, чем там, где межкультурные различия значительны. Признание многообразия культур предполагает не только адаптацию к различиям, но также их изучение и оценку, а также использование различий дли повышения эффективности деятельности компании.
Различным странами известной мере соответствует определенный тин организационной культуры, имеющий отличительные признаки и характеристики. Известен ряд классификаций типов, или моделей организационной (управленческой) культуры, предложенных различными ученными, среди которых получила признание типология, разработанная ф. Тромпенаарсом и Ч. Хампден-Тернером. В ее основе такие организационные характеристики, как степень централизации управления, степень формализации управления и целевая ориентация деятельности. Выделены 4 типа организационной культуры:
1. "семья" характерна высокая степень иерархичности и централизации управления. Властная вертикаль содержит множество уровней и большую дистанцию власти. Однако этот тип культуры отличается низкой степенью формализации. Отношения в компании строятся на патерналистских принципах. Руководитель компании выполняет роль "отца", сотрудники компании — "дети". Они ориентированы на выполнение указание сверху. Культивируются семейные неформальные отношения, высок авторитет руководителя как старшего в "семье". Такой тип культуры наиболее близок японским компаниям.
2. Организационная культура "Эйфелева башня" близка типу культуры "семья" она также имеет иерархическую структуру, вертикаль власти и централизацию и принятии решений. Однако отличается от "семьи" высокой степенью нормализации управления. Для каждого сотрудника компании определена своя роль и формально закреплены в соответствующих регламентах функциональные обязанности. Со стороны руководства осуществляется строгий контроль да их выполнением. Отношения строятся по принципу строгой субординации. Сокращение дистанции власти, минуя определенные уровни иерархии, недопустимо.
3. "Управляемая ракета" — тип организационной культуры, характеризуется низкой степенью централизации управления, незначительной дистанцией власти, развитием горизонтальных связей, ориентацией сотрудников на достижение целей. В организациях с такой культурой используются матричные и проектные структуры, создаются временные группы и команды. При делегировании функции в "управляемой ракете" сохраняемся достаточно высокая степень формализации управления. Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6