В связи с большим количеством специфических проблем, встающих перед субъектами управления, им необходимо распределять свои полномочия для решения задач в рамках организации между подчиненными. Это дает возможность, с одной стороны, освободиться от второстепенных задач, а с другой − приблизить принятие решений к месту реализации. Распределение полномочий для принятия самостоятельных решений без их обязательного согласования с выше- или нижестоящими структурами осуществляется сверху вниз. При этом возникает своего рода лестница, «ступенями» которой являются уровни управления. Аналогия с лестницей (лат. scala) дало процессу распределения полномочий другое, более краткое название − «скалярный».
Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне управления, определяются рядом факторов:
- сложность, важность, разнообразие проблем;
- надежность системы коммуникаций;
- способности руководителей, исполнителей;
- издержки, связанные с принятием решений;
- морально-психологический климат в коллективе;
- размеры организации;
- динамика бизнеса;
- необходимость обеспечения единства действий.
При распределении управленческих полномочий в организации учитывается ряд обстоятельств. Во-первых, полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей, которые, таким образом, являются по отношению к ним первичными, определяющими их необходимый объем. Во-вторых, полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодополнение и сбалансированность системы управления, следовательно, и ее эффективное функционирование. Если бы полномочия перекрывались или, наоборот, не охватывали все необходимые проблемы, нужного эффекта достигнуть бы не удалось. В-третьих, линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он получает полномочия, кому их передает, перед кем отвечает, и кто должен отвечать перед ним. В-четвертых, за исключением особо оговоренных случаев разделения полномочий, они полностью передаются исполнителю только одним руководителем. В-пятых, исполнители обязаны самостоятельно решать все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, и нести перед руководителем полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.
Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость. Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном отношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления. Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором − об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.
Заключение
На основании теоретических исследований, а так же опираясь на обширную практику управленческой деятельности в России и за рубежом, можно выделить ряд направлений совершенствования управления в организациях:
а) применение новых организационных форм руководства (матричных, программно-целевых либо совещательных структур);
б) перепроектирование управленческих структур (локализация управленческих функций на нижнем уровне управления и их интеграция с производственными, переход от «высоких» структур к «плоским», сокращение функций контроля и надзора в пользу консультирования, развитие рабочего представительства, формирование социальной политики организации);
в) развитие коллективных методов выработки и принятия решений (кружков контроля качества, самоуправляемых бригад);
г) рассмотрение внутриорганизационных отношений как рыночных, экономических (подразделения становятся «самостоятельными предприятиями» в пределах организации как «рынка» и обеспечивают эффективность собственной деятельности за счет получения «управленческой прибыли»). Перейти на страницу: 1 2